«La cultura se come a la estrategia en el desayuno.»

Peter Drucker.

Le hice a mi coachee una pregunta incómoda: si solo tuvieras estas dos opciones…

1. Ser una «mamá gallina sobreprotectora», o
2. Ser una «bruja dictadora malvada»…

¿Cómo crees que te percibe tu equipo? 😅 🤣

No fue fácil para ella elegir, pero al menos se quedó pensando…

Por supuesto, el liderazgo no es tan extremo ni se reduce a «blanco o negro». Como podemos ver con este ejemplo exagerado, ninguna de estas posturas, si se mantiene a lo largo del tiempo, es positiva.

Sin embargo, puede ser interesante explorar en qué situaciones o contextos podría ser útil inclinarse hacia uno u otro perfil, o encontrar un punto medio.

Con frecuencia me encuentro con líderes obsesionados por los resultados, la productividad, el multitasking y los indicadores de gestión. Son líderes a quienes les cuesta mostrar empatía y cuidar de su equipo.

El caso de mi coachee lo ilustra bien. Amanda es una profesional altamente capacitada, competitiva y con una trayectoria sobresaliente. Asumió un puesto de liderazgo en el área de compras de una organización y, después de seis meses, los números estaban «back on track» (bien). Sin embargo, su equipo estaba desmotivado, cansado y frustrado. Los resultados de una encuesta de clima y liderazgo, realizada por el área de Gestión del Talento, fueron desastrosos. Amanda los revisó, dijo entender la situación y prometió hacer cambios.

Al día siguiente, no pasó nada. 😕

Cuando hablé con Amanda, le pregunté cómo se sentía respecto a los resultados de la encuesta. Me respondió: “No entiendo esos resultados. Hago todo bien, trato bien a todos. Mi rol es poner orden y establecer reglas claras porque antes había mucho desorden”.

Este tipo de líderes suelen adherirse a enfoques como el de Jack Welch en los 80, donde se clasificaba a las personas según su rendimiento, eliminando al 10% de los empleados con peores resultados. Es una estrategia controvertida, pero todavía tiene seguidores.

Coaching y Acompañamiento

Como en todo proceso de cambio, el primer paso es aceptar y ser autoconsciente de la situación. Es crucial tener el deseo de cambiar. El plan de acción no puede imponerse; debe ser adoptado y «comprado» por el propio líder.

Hasta que Amanda no entendiera la importancia del cambio, no estaría dispuesta a asumir el costo de un plan intencional de crecimiento.

Para situaciones similares a las de Amanda, aquí van algunas recomendaciones:

1. Participación de la alta gerencia: comunicar de manera asertiva sus expectativas y la relevancia del cambio.
2. Apoyo de recursos humanos: proporcionar herramientas para que Amanda y su equipo puedan dialogar y encontrar puntos en común.
3. Reflexión y soledad: crear espacios donde Amanda pueda analizar los resultados de la encuesta y el feedback recibido. Es esencial que note cómo se proyecta y qué percepción genera en los demás.
4. Apoyo externo: una amiga, un coach, un mentor o una persona de confianza que le ayude a reflexionar y hablar en voz alta sobre sus pensamientos.
5. Plan de acción intencional: un buen comienzo es explorar «El poder de la vulnerabilidad» de Brené Brown o, de manera más simple, «El caballero de la armadura oxidada». Estos recursos subrayan la importancia de despojarse de capas de protección y ser más auténtico. El primer paso del plan incluye exponerse, pedir disculpas y solicitar ayuda.
6. Cambio de creencias: Amanda debe confrontar sus creencias más arraigadas sobre lo que es «normal» en liderazgo, porque lo que es evidente para ella, no lo es para los demás. Este proceso es desafiante y requiere propósito y disciplina.
7. Escucha activa: comprender por qué su equipo piensa como piensa, tomar nota, validar sus opiniones.
8. Curiosidad y preguntas: preguntar sobre las necesidades, intereses y sueños de su equipo. Pedir su opinión, empoderar, delegar y, sobre todo, confiar.
9. Amabilidad y humanidad: hacer que las personas se sientan valoradas y apoyarlas en su crecimiento.

Si el líder logra cambiar su enfoque y proyectarse de manera diferente, el equipo estará dispuesto a permitirle liderar con un enfoque en resultados. Será fundamental mantener la claridad, la transparencia y la asertividad al comunicar expectativas, dar seguimiento y proporcionar feedback.

El enfoque en resultados es indispensable para cualquier líder, pero lograr y mantener esos resultados a largo plazo exige algo fundamental: cuidar a las personas que hacen posible el éxito. Un liderazgo que ignora al equipo está condenado al fracaso, porque el alto rendimiento no se sostiene en un ambiente de miedo o desmotivación. Los resultados verdaderamente excepcionales provienen de equipos competentes, empoderados y con seguridad psicológica.

Un líder que comprende esto y prioriza tanto a las personas como a los resultados, no solo alcanza el éxito, lo mantiene y lo multiplica. Sin un equipo comprometido, el éxito no se sostiene.